Jak umíte povstávat z popela?
Poslední čtyři články pojednávaly o mrtvolách, šelmách, vších a koních. Možná se Vám uleví, že se vracíme k úctyhodnému tématu intenzivního manažerského vzdělávání. Komentář Ing. Lukáše Procházky z pojišťovny AVIVA obrátí Vaši pozornost například k tomu, jak se učit zvrátit nepříznivý vývoj a povstat z popela jako bájný Fénix.
Navazujeme nit
Tenhle článek patří do série článků inspirovaných dojmy, které v několika účastnících z různých českých firem zanechaly manažerské BGF turnaje:
- “Hry očima Platóna a Plíška”
- “Jak silný je váš záložní management?”
- “Kdo to točil zeměkoulí? Al-Amel?”
V nich jsme vždy z toho, co účastníci napsali jako svůj nejsilnější dojem, vybrali jednu nebo dvě věty a na nich článek postavili. Tentokrát z toho, co nám Lukáš Procházka napsal, ocitujeme delší úryvek:
Do prvního kola jsme vstupovali s velkými plány a nadšením. Výsledky ovšem ukázaly, že náš optimismus byl příliš velký a vedl k nadprodukci a s ní spojeným nákladům. Po prvním kole tedy naše postavení co se týká skóre vypadalo beznadějně a nálada celého družstva výrazně poklesla. Přesto jsme se sebrali, “šlápli do toho” a po dalších kolech to už tak beznadějné nebylo. Pro dosažení tohoto zvratu bylo potřeba mimo jiné změnit naši strategii a začít více realisticky plánovat. Dále bylo velmi důležité rozdělit “pracovní” úkoly mezi členy týmu - na to, aby členové týmu dělali práci duplicitně není dostatek času (peněz) ve hře ani v reálném životě.
Konečný výsledek byl směsí radosti i zklamání. Radosti z toho, že jsme dokázali zvrátit náš neúspěch z počátku hry a zklamání z toho, že jsme nebyli ještě o pár desetin procent lepší a nepřekonali některé z našich dalších soupeřů - výsledky hry byly totiž velice vyrovnané.
Jeden z dojmů, který si tedy ze hry odnáším, je, že i ve zdánlivě beznadějné situaci je třeba se nevzdat, sebrat všechny síly a dát se do boje. Nemá smysl se za každou cenu držet na počátku zvolené strategie - pokud se ukáže, že nevyhovuje je třeba ji operativně změnit. Důležité je také dobře rozložit pracovní úkoly mezi členy týmu.
Co Vás na tom líčení nejvíc zaujalo? Mne tři aspekty.
Povstat z popela
Tým AVIVA potkalo něco podobného jako jsme popisovali v článku o “záložním managementu” CPF. Zatímco CPF se to stalo v posledním kole a přišli kvůli tomu o vítězství ve skupině, týmu AVIVA se to přihodilo hned na začátku a v drsnější podobě.
Nebudeme tady opakovat, jak cennou devizou je taková zkušenost pro manažery a jak jim později v reálných situacích pomáhá při plánování. To si můžete znovu přečíst v článku “Jak silný je váš záložní management?” Zastavme se spíš u toho, co se skrývá za slovy “šlápli do toho”, která použil Lukáš Procházka.
Vím z vlastní zkušenosti i z líčení mnoha dalších lidí, jak důležité je, když na vlastní kůži zažijete, co znamená navzdory okolnostem se sebrat a začít naplno myslet. Někteří to například spojují se školní vzpomínkou na průběh zkoušky. Nevypadalo to s nimi dobře, měli chuť říct “Tak já přijdu jindy”. Místo toho se sebrali, setřásli depresi z nepovedeného začátku, začali naplno přemýšlet a nakonec uspěli. Sportovci vzpomínají na to, jak dokázali “otočit zápas”. Je zajímavé, jak každý takový zážitek člověka posílí a jak dlouho si ho pamatuje. Zažili jste něco podobného?
Mám pocit, že každé takové povstání z popela je provázeno určitou vnějškovou změnou. Student při zkoušce se aspoň zhluboka nadechne, napřímí se. Trenér vystřídá hráče. Lukáš Procházka se zmiňuje o tom, jak si lépe rozdělili úkoly. Bez nějakých takových vnějších změn to asi nejde. Ale nebývají samospasitelné. Možná jste sami byli svědky, jak firma v potížích začne být hyperaktivní. Manažeři začnou létat letadly ze země do země, nebo aspoň jezdit auty z místa na místo. Vznikne spousta projektů, porada stíhá poradu. Přitom celá ta hyperaktivita slouží jen jako náhražka myšlení a podle toho také vypadají konce.
Tým AVIVA se nestal hyperaktivní. Neběhal po baráku nahoru dolů. Jejich cenná zkušenost pro budoucnost je, že dokáží setřást demotivující výsledky a začít myslet naplno.
Hrát na housle nebo třískat do radiátoru?
Lukáš Procházka se nezmiňuje o zajímavém detailu ze začátku turnaje, ale pamatuji si, že o něm mluvil jeden z členů jejich týmu, když jsme na konci společně vyhodnocovali, co jim soutěž přinesla.
Kterýsi kamarád ve firmě jim říkal, že podobnou soutěž hrál na zahraniční škole, že je to bezvadné. A poradil jim jak na to: je hlavně třeba hned v prvních kolech vybojovat co největší tržní podíl. I tahle “hraběcí rada” přispěla k maléru, který je na začátku potkal. Proč?
Vodítkem nám může být doporučení Petra Druckera, že manažeři by se měli učit hrát na housle, o němž jsme se zmiňovali v článku “Kdo si nehraje, stárne”.
Mlátit kovovou tyčí do radiátoru ústředního topení je možné chápat jako hudební produkci. Podobně jako hraní na housle. Ale obě produkce se výrazně liší. Naučit se hrát na housle také vyžaduje mnohem větší trpělivost, jemnost, zvládnutí nástroje.
Podobným způsobem se liší hry primitivně postavené na několika poučkách z učebnic marketingu nebo strategie od BGF turnajů postavených na kvalitním modelu fungování firmy a trhu. Hned z několika stran jsem slyšel, že řídit firmu v BGF turnaji je “jako v reálném životě” - poučky jsou sice pěkná věc, ale to, jestli firma bude úspěšná, závisí na jemném intuitivním uvažování, zkoumání odlišností různých variant, snahou vžít se do uvažování konkurence.
Jak cílová páska otvírá oči
Formulace “zklamání z toho, že jsme nebyli ještě o pár desetin procent lepší a nepřekonali některé z našich dalších soupeřů”, které použil Lukáš Procházka, upozorňuje na další důležitý aspekt. Když tu hru hrajete a máte nějaké zkušenosti s řízením firmy, najednou si uvědomíte, že v reálném životě se manažeři učí zpravidla až na základě poměrně velkých malérů nebo úspěchů. Teprve po nich je šance, že se pořádně zamyslí nad tím, co udělali dobře nebo špatně.
Když v BGF turnaji soutěžíte proti několika týmům z různých zahraničních firem, je situace jiná. Mrzí Vás, že jste na 4. místě a přitom zřejmě stačilo málo a mohli jste být na 2. místě (a dostat se před ty Švédy a Němce). A začnete mnohem jemněji přemýšlet, co jste mohli udělat lépe než oni. Jak to, že docílili lepší EVA (Economic Value Added)? Jaký vliv měl rozdíl v obrátce zásob? Co ho způsobilo?
Tým AVIVA to zvlášť silně zažil v závěru, na cílové pásce, protože před tím doháněli konkurenci, která jim na začátku utekla. Ale srovnávání s konkurenty takhle pomáhá v průběhu celé hry. Vaše firma velmi slušně vydělává, v normálním životě by management byl se svým výkonem spokojen – “ale proč tihle jsou druzí a my a třetí?”.
Slíbená skládačka
Před dvěma měsíci jsme slíbili, že nakonec poskládáme důležité přínosy BGF turnajů, jak se objevily v dojmech několika účastníků. Na slib jsme nezapomněli a věnujeme tomu jeden z příštích článků. K dojmům dalších účastníků, kteří letos hráli nebo právě hrají, se vrátíme až po určité odmlce.