Staré pověsti manažerské. Jak jich využijete při vedení lidí?
Úspěšné firmy i jednotlivé útvary mívají svou mytologii. Vypráví o vzniku firmy nebo útvaru, obsahuje hrdinské eposy ukazující, v čem je firma silná, na čem jí záleží. Dokud nemá své vlastní pověsti, bere někdy firma zavděk mytologií firem, kterým se chce podobat. Moudrý manažer firemní mytologii využívá a rozvíjí.
Vysoko nad mytologií jednotlivých firem se vznáší cosi, co bývá někdy nazýváno velkými manažerskými mýty. Jsou dva:
- Mýtus č. 1: Management ví, kde se firma nachází.
- Mýtus č. 2: Management ví, kam firma kráčí a jak se tam dostane.
Jen šílení manažeři budou kterékoli z obou uvedených tvrzení před zaměstnanci nebo vlastníky zpochybňovat. Jakmile jim ovšem sami začnou věřit, nastupují cestu do pekel.
Nevyvracet
Vyvracet jakoukoli pověst nebo mýtus je celkem nevděčná práce. Představte si, že někdo rozvrtá a rozstřílí Blaník, aby vyvrátil pověst o blanických rytířích. Žádného zvláštního uznání se nedočká.
Manažer, který vyvrací oba uvedené mýty, si navíc pod sebou řeže větev. Kdyby před zaměstnanci nebo vlastníky upřímně prohlásil “úplně nerozumím současné situaci firmy a mám velmi nejasnou představu, kam kráčí”, nevyslouží si pověst nepostradatelného zcela otevřeného chlapíka, ale v rekordně krátké době skončí.
Zaměstnancům a často i vlastníkům se totiž v tom, co jsme nazvali velkými manažerskými mýty, žije dobře a zpravidla moc nestojí o to, aby je z nich někdo vyváděl. Jsou rádi, když tu ohromnou míru nejistoty ohledně současné situace a budoucnosti firmy nese na svých ramenou management, protože to jaksi patří k popisu jeho práce.
Mýty mívají rozmazané kontury. Zaměstnanci například nelpí doslovně na tom, co říkají oba uvedené mýty. Dovedou si představit, že jejich manažeři na chvíli zabloudí. Očekávají ovšem, že včas najdou správnou cestu. Možná, že jejich manažery v současné situaci něco překvapí, ale dokáží se s tím parádně vyrovnat. Při všech takových očekáváních se opírají i o firemní pověsti a hrdinské eposy, jak jsme o nich mluvili na začátku.
Žádný manažer samozřejmě neprojeví svou nejistotu tak hloupým způsobem, jak jsme popsali o několik řádků výše. Jenomže lidé vnímají nejistotu, i když se projevuje subtilnějším způsobem. Například, začne-li management vkládat přehnanou důvěru do módních metodologií. Zaměstnancům tím sdělují - sice nevíme, kam jít, ale tato nová převratná metodologie nás tam dovede.
V obdobích, kdy manažeři musí čelit hodně nepřehledným situacím, mívají silné nutkání shodit ze sebe těžké břemeno a podělit se o svou nejistotu s ostatními. Jestliže se naopak firmě delší dobu daří, narůstá pokušení v obráceném směru - manažeři jsou náchylní oběma mýtům uvěřit.
Cesta do pekel
Povinností managementu je snažit se vytvořit si představu, kam jejich firma kráčí, a získat co nejlepší informace o současné situaci. Zároveň by měli být ochotni připustit, že to, k čemu dospěli, je možná špatně.
K tomu stačí sledovat, co se děje s jinými firmami. Přečíst si statistiky úpadků, fúzí, akvizicí a na druhé straně i příklady nečekaného rozkvětu firem, srovnávat, co bylo napsáno ve strategických plánech a co se pak skutečně stalo a člověk se přesvědčí, že i kdyby se všichni manažeři dotyčných firem před pár lety dušovali, že vědí, kde se jejich firmy nacházejí a kam směřují, nebyla to pravda.
- Nezdá se Vám ale, že právě mezi těmi, kterým se daří, jsou lidé připravení brát své představy s rezervou? Příklad: “Pokud nejsi zmaten, znamená to, že nevíš, co se děje” - to řekl Jack Welch v době, kdy se mu opravdu hodně dařilo.
Jsou bohužel situace, kdy žádné argumenty nezaberou a nastává malér - manažeři začínají věřit tomu, co jsme nazvali dvěma velkými manažerskými mýty.
Jak se to projevuje? Symptomy obvykle vidí kdekdo v okolí, jenom dotyčný manažer ne. Začne být přesvědčen, že všemu rozumí, všechno má pod kontrolou, o spolupracovnících začne mluvit s despektem. Bývá velmi těžké, aby se z toho probral.
Ke konci našeho působení, při rozhovoru mezi čtyřma očima, který mohl být jedním z posledních v našem projektu, jsem zariskoval a řekl mu to přímo. Snažil jsem se být co nejvíc diplomatický, ale začal se chovat mrazivě. Nasadil jsem tomu korunu, když jsem v zápalu rozhovoru řekl, že se domnívám, že mu jeho “sebedůvěra” může zlomit vaz a nedivil bych se, kdyby do roka už ve své funkci nebyl. To jsem tomu dal! Byl to opravdu náš poslední rozhovor.
S odstupem času jsem se dozvěděl, že jsem ve svém odhadu byl příliš optimistický. Ve své funkci vydržel už jen půl roku. Aby obhájil své přesvědčení, že rozumí situaci, jasně vidí budoucnost a zvolil správný postup, začal lidem, kteří ho zaměstnávali, poskytovat zkreslené informace. Propustili ho.
Jestliže uvedeným mýtům neuvěří jen jednotlivý manažer, ale širší okruh managementu, je možné příznaky pozorovat i na fungování celé firmy: snaží se kontrolovat příliš mnoho, začínají plánovat způsobem, který je málo flexibilní a nepočítá s adaptací na nečekané změny.
Co Vám v tomto směru nabízíme
O co se může opírat skutečná sebedůvěra manažera ve vztahu k budoucnosti? O jasné vidění toho, co je v jeho akčním radiu, na co “dosáhne”. O soustředění na několik důležitých věcí. O schopnost reagovat na nečekané okolnosti a o umění do plánů zakomponovat dostatečnou flexibilitu. Dvě nejbližší ANIMA Instruktáže v tom směru nabízejí pomoc:
- 26. 10. Strategické nástroje - instruktáž se týká otázek “Kam jdeme a jak se tam dostaneme”,
- 23. 11. Rozhodování profesionála - instruktáž ukazuje cestu, jak se zlepšovat v posouzení současné situace a volbě vhodných kroků.
K podrobnějším informacím se dostanete kliknutím na tento odkaz.
Autor článku: Michal Chytil
ANIMA Praha, www.anima.cz
30/10/2006 v 3:11 pm
Při pročítání článku se mi okamžitě začala promítat situace ve firmě.
Nakolik lze aplikovat dovnitř firmy. Nelze uvažovat na všechny útvary ve firmě?
Vrátila jsem se k oběma nabízeným instruktážím, které jsem již absolvovala, a podrobně studovala zápisky. Nápady se jen rojily. Teď je jen otázkou, zda se budou dát dále aplikovat.
V každém případě je tento článek opravdu dobrým “pošťouchnutím”, alespoň pro mě.
30/10/2006 v 4:28 pm
Děkuji za komentář. Po prostudování zápisků z ANIMA Instruktáží se “nápady jen rojily” - to mě skutečně potěšilo.
To, o čem je článek, má trochu speciální platnost pro lidi, kteří jsou ve vedení firem, ale máte pravdu, že se to dá aplikovat i na vedení útvarů. Dobrá, ale trochu drastická rozcvička je podívat se, co to znamená na úrovni jednotlivce.