Vyžaduje Váš zaměstnanec mimořádnou chválu? Na co si musíte dát pozor.

D. Ronald Daniel, který v letech 1976 - 1988 řídil známou konzultační firmu McKinsey & Company, v jednom rozhovoru uvedl, že McKinsey se snaží získat konzultanty, kteří mají současně tři vlastnosti: jsou mimořádně chytří, trpí velkou vnitřní nejistotou a jsou hodně soutěživí.

Z takových lidí dokáží vyždímat obrovský výkon.

Takoví lidé ovšem také velmi často vyžadují nadprůměrnou chválu.

V letošním zářijovém čísle Harvard Business Review se Steven Berglas zabývá právě lidmi, kteří mají tu zvláštní kombinací tří vlastností ceněnou u McKinsey. Zjišťoval, proč se u mimořádně schopných lidí objevuje vnitřní nejistota. Ukazuje se, že je tak často v dětství poznamenají nároční rodiče, kteří je ženou ke stále vyššímu výkonu a odpírají jim nepodmíněnou chválu. Ať se dítě snaží sebevíc, nakonec uslyší “Mohlo to být ještě lepší”.

Berglas také konstatuje, že se takoví lidé občas skrývají za fasádou zdánlivě sebevědomých, do sebe zahleděných narcisistů. Charakterizuje to výrokem: “Někteří lidé jdou životem a cítí se nadřazení, jiní kráčejí životem a cítí se jako červi. Narcisisté jdou životem a cítí se jako nadřazení červi.”

Zde se soustředíme na dva aspekty neustálé žízně po chvále, kterou takoví lidé trpí. Pokud jim chválu odepřete, je velké nebezpečí, že je ztratíte. Přitom pochválit je tím správným způsobem pro Vás může být hodně těžké.

Pochval mě, nebo tu končím

Lidé, o kterých mluvíme, bývají na pracovištích nespornými “jedničkami”. Mívají to nejlepší vzdělání, dosahují skvělých výsledků a uložené úkoly zpravidla plní rychleji a v kvalitě a rozsahu, které překračují běžná očekávání. Ztratit je, může být pro manažery rána, ze které se budou obtížně zotavovat.

Jak je udržet? Na první pohled je překvapivé, že ani mimořádné finanční ohodnocení, ani postup ve firemní hierarchii a mimořádně zajímavé úkoly a příležitosti nestačí. Jsou to sice všechno silné formy implicitní pochvaly, ale oni potřebují i chválu explicitní. Neuspokojíte je obecnými pochvalnými řečmi. Potřebují chválu, která je konkrétní, přesná, nestane se inflační chválou. Jinak odejdou.

Umět chválit

V účastnickém pokladu k ANIMA E-kurzu “Umět chválit” se objevují vzpomínky účastníků na manažery, kteří neovládají abecedu chvály. A své podřízené tím o něco důležitého připravují:

… někteří netuší, jaké pozitivní dopady … může pochvala mít. Pokud člověk nemá vlastní zkušenost, nebude ji používat. Znám manažery, které taky nikdo nepochválil a přitom podávali dobrý výkon, nevidí důvod, proč by to měli dělat se svými podřízenými. Netuší, jaký potenciál nevyužívají. (Věra I)

Nevyužívají potenciál? No tak holt nevyužívají. Jenomže v případě, že mezi svými podřízenými mají brilantního, ale vnitřně nejistého pracovníka, je to mnohem dramatičtější. Pak nedostatek chvály (nebo typ chvály, která spíš škodí než pomáhá) vede velmi brzy k jedinému vyústění - dotyčný pracovník odchází někam, kde očekává (často mylně), že se chvály dočká. I ve zmíněném Berglasově článku najdeme příklady na první pohled až neuvěřitelných jemností, které takové lidi dovedou dopálit a demotivovat: ohodnocení A+ tam, kdy by očekávali A++, nebo řešení úkolu bylo označeno jako “výborné”, zatímco oni by očekávali přívlastek “jedinečné”.

V tuto chvíli už možná cítíte, o čem jsme se zmiňovali o pár odstavců výše - pochválit je tím jejich “správným způsobem” pro Vás může být hodně těžké. Možná byste to uměli, ale cítíte nechuť.

Povinnost chválit?

Můžeme se odpíchnout od jiného příspěvku z účastnického pokladu k ANIMA E-kurzu “Umět chválit”:

Lidé, kterým se něco povede, chválu právem očekávají. (Tomáš I)

Možná si řeknete: očekávají, ale počkají si, holenkové. Až budu mít chuť. Chválu jsme náchylní vnímat jako milodar z naší strany, něco co dát mohu , ale nemusím. A narazíme-li na člověka, který se chvály dožaduje, vyvolává to v nás podrážděnost.

Proto lidé, o kterých mluvíme, místo očekávané chvály od nás uslyší zavrčení: “V pořádku.” Anebo, když odvedou mnohem víc, než bylo zadáno: “To po Vás ale nikdo nechtěl.”

Takovýto postoj je svým způsobem přirozený a impuls zareagovat s despektem je hodně silný. Je třeba si ho uvědomit a kontrolovat ho. Mezi Čechy je navíc mnohonásobně silnější než jinde, jak naznačíme třemi příklady.

Bývali Čechové statní jonáci

V 19. a ještě na začátku 20. století se pro příslušníky českého národa používal výraz “Čechové”, jak se zachoval ve vlasteneckých písních. Vedle něho existovalo i poněkud pejorativní označení “Češi”. Nastal zajímavý jev - národ sám přestal prvního slova používat, až se stalo archaismem a sám pro sebe používal čím dál častěji toho druhého, trochu hanlivého výrazu. Jeden z velkých znalců a kouzelníků českého jazyka to komentoval takto:

“Je to případ velmi pozoruhodný, protože jde o slovo pro každého Čecha tak ústřední, při čemž ustupující široký tvar Čechové je pro náš jazykový cit obdařen majestátem národní důstojnosti, po jakém ve tvaru “Češi” není ani památky.” (Pavel Eisner, Chrám i tvrz)

Už tohle pozorování nabádá k ostražitosti. Jestliže tak celý národ shazuje sám sebe, jak se asi budou lidé chovat k sobě navzájem?

Vezměte si jako příklad jedno “počeštění” německého slova. Na minulém setkání ANIMA Klubu jsme se dozvěděli, že v některých českých pobočkách zahraničních firem říkají zákazníkům “kundíci”.

Do slov “unsere Kunden” je možné vložit vážnost a úctu k zákazníkům, kterou do slov “naši kundíci” nevpravíte, i kdybyste se na hlavu stavěli. Náš kundík, náš pán? To sotva.

Nebezpečné je, když shazování druhého začne být považováno skoro za základní lidské právo, jak ilustruje poslední příklad. Nedávno člověk, který strávil přes 20 let v USA a počátkem 90. let se vrátil domů, vyprávěl, co pro něj byl po návratu jeden z největších šoků. Byla to zdánlivá maličkost. Při rozhovoru v práci se jeho kolega zmínil, že má raději, když ho lidé oslovují “Václave”, než když mu říkají “Vašku”. Když z místnosti odešel, jiný spolupracovník to komentoval: “Budu mu říkat, jak chci”.

Odstředivka nebo chvála?

U špičkových pracovníků, pokud trpí vnitřní nejistotou, je nebezpečí “vyhoření z nedostatku chvály” tak silné, že téměř hraničí jistotou. Jsou firmy, které to řeší “odstředivkou”, která po určité době takové pracovníky odstraní z firmy a jejich místo obsadí novými. Příkladem takové “odstředivky” je systém “up or out” (viz McKinsey!), při němž mají pracovníci určitou dobu, dejme tomu dva roky, aby postoupili v manažerské hierarchii, jinak musí odejít.

Takový systém samozřejmě funguje jen tehdy, jestliže je firma schopna zaručit příliv nových stejně schopných pracovníků. To je ovšem spíš mimořádná situace. Většina manažerů je ráda, když se jim podaří své špičkové pracovníky udržet, i ty vnitřně nejisté. A pak se ukáže, co vědí o umění chválit a o nebezpečí, které číhá uvnitř jich samých.

Upozornění

Ode dneška si můžete prohlížet aktuální program ANIMA Instruktáží a E-kurzů i odsud, z ANIMA Forbíny. Dostanete se k němu z pravé navigační lišty. Tu teď ovšem nevidíte, že? Jak se k ní dostanete? Úplně nahoře na této stránce klikněte na nadpis ANIMA Forbína, který je umístěn před oponou. Tím se přenesete na úvodní stranu a tam už vpravo navigační lišta bude a v ní odkaz “Aktuální program, přihlášky”, na který klikněte.

Zkuste si to.

Zpět na úvodní stránku

Pošlete odpověď